认真地读完了《中国服务接班中国制造》、《重塑你的商业模式》、《测评出你的销售人才》三篇文章，文章中所涉及的内容，可归集为三个关键词：做什么、怎么做、谁来做。这是当前企业在转型和做大做强中，亟待做好的。结合自己近二十年的从业经历，以及目前工作需要审视和思考的问题，按以下提纲梳理拙见，有撺掇不成句、词不达意之处，望海涵指正。

打破思维惯性，凝练优势资源，挖掘隐形需求，锁定目标客户

在多年的工作经验和习惯形成以后，极易陷入一种竖型的思维定式，即在对待新生事物时，意识已设定了边界或框框，创新的激情在与经验的较量中受到了束缚，殊不知目前蓬勃发展的各种新兴业态，在几年以前是人们不敢想象的。所以意识观念的创新首先要打破思维惯性。这样，呈现在你眼前的事物才会挣脱固有的羁绊，内在联系的脉络方能被发现，商机也就浮出水面。

《中国制造接班中国服务》一文中，所列举的几个案例，都是在大家看似不起眼的事上，做出了大文章、大市场，关键在于从不同客户分散的需求中，准确定位了自己的细分市场，建立了集合各类需求一站式服务的大平台。目前，我们建立的平台，已经具备这样的特性。但是，目前在我们拟定方案中，如何把我们具备或潜在的优势资源凝练成业务产品、服务，目标客户是谁，以及设定出将其变为收入和效益的步骤、路径，我们应该沉下心来，冷静、理性的去思考、设计。

着眼顶层规划，注重核心能力建设，减少无谓消耗，建立标准化运营系统平台级运营系统的建立，首要解决的是顶层规划，顶层规划就是打桩建模，是后续工作的纲要和指导思想。除了定位市场和客户，我们还要对自己的核心能力进行准确定位，哪些是要牢牢把握的，哪些是可以收购的，哪些是可以外包的，以核心能力为牵引，按照标准化的框架和接口，不断实现内涵的丰富和外延的扩展。

善用所长，注重能力培养，打造专业团队

人才少和人力成本高始终困扰着企业管理者，人才从招聘到使用，囿于待遇、发展空间、地域、归属感等诸多因素，一个不具备基本战斗力的团队，纵使老板有天大的抱负和本事，最终设定的计划也会归为泡影。在人才中，那些天生的强人只是凤毛麟角，而普通人中甘愿浑噩平庸的也是少之又少。制定有效的绩效激励和人才评价机制，在工作中学习，在工作中成长，用人所长，在企业的发展中，让人人都有贡献的成就感。

善用平台效应，整合优势资源

在我们建立的平台上，为了功能更加完善，实现使效益最大化，我们要嫁接哪些资源，双方资源的最佳结合点在哪，分成模式如何确立，是整合优势资源的基本点，也就是共赢的共识是否一致。