读《论语别裁》“学而”和“为政”两篇，在“为政”篇里，南师诠释了北宋大家苏东坡的一篇文章《论养士》，讲得很有意思。说一国之君要养好智、辨、勇、力四种人，再将之分成两大类：一类是用体力的人，一类是用头脑的人。对应到我们的企业，勇、力就是双创公司的保安吧，一定要纪律严明、忠于职守，遇突发事件立刻上报处理，身先士卒，保一方平安。汽车公司售后部的汽修人员也是，不仅要熟练掌握汽修专业技能，还要有强健的体魄、灵活的双手等。不怕脏不怕累，为客户排忧解难，勇于承担急难险重的工作任务。万华各业务板块齐头并进，各工作岗位行行出状元，涌现出了很多优秀员工、优秀管理者和优秀团队，还有万华用心人。集团企业文化部积极配合各公司，通过企业各类宣传平台，为万华的员工楷模宣传表彰。我有些好奇，表象背后，这些优秀员工的上级和导师是谁？这些员工是怎样在万华获得成长的呢？今天我要分享的是，通过阅读《论语别裁》，谈一谈知识型员工的管理。

知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识能力的员工。知识型员工的工作主要是一种思维活动，其知识的更新往往随着环境的变化而变化，具有一定的灵活性。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞就认为，知识型员工是那些用脑多于用手的员工，他们通过自己的创意、分析、判断、综合或设计，给工作带来附加价值。知识型员工往往不会接受简单重复性的工作，而喜欢在工作中，充分发挥个人的潜质和灵感，不断更新。从这个概念出发，当前很多的中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。比如：集团职能部门的管理人员、科技公司的技术人员、文化创意工作者等。

知识型员工通常有着可观的学历，具有较高的工作自主性，有实现自我价值的强烈愿望和个性。一个好的知识型员工团队，对管理者提出了更高的要求。首先要做到价值观的融合一致，就像论语中讲的“举善而教不能，则劝”。

有人说，知识型员工是对传统人力资源管理的挑战。管好了，员工就是企业的宝，必将大幅提升团队战斗力；管不好，甚至有可能会对企业产生危害。这些员工的自我意识很强，有种说法叫“自赏性”，他们长期以来已经形成了主动学习和工作的习惯，具有竞争意识，愿意接受有挑战性的工作，并通过攻克难关、努力完成工作任务获得了一定的成就感。同时，他们对企业的管理、制度规范或者员工关系也有着自己的见解，会对身边的人和事产生质疑，因此管理人员需要给予他们更多的关注、交流和引导。

“孝慈则忠”，要付出真情，言行一致，真正地去关爱他们的成长，不能说一套做一套。管理人员以身做责，提高员工对职业道德素养的认知。建立开放的学习型团队氛围，管理人员要教会员工系统思维的方法，同时，鼓励员工将自己的知识拿出来分享，从而带动整个团队的进步。

“教不能”，业务操作上部下不懂的，要讲求合适的方式、方法教会他，不能心急，循序渐进，做好导师，激发他们的学习力。有些领域部下更专业的，作为领导就要放下架子虚心学习、各取所长，在交流中共同进步。

员工发展方面，要帮助知识型员工做好职业生涯规划。这里我翻拍了一本人力资源书中的员工发展过程图：

一成不变的工作是不能满足知识型员工的发展需求的，但从企业的角度，又不能频繁地为员工更换工作。我们需要根据企业和员工发展需求定期安排内部轮换，适当的时候予以轮岗或调岗提升。

“员工不会关注你所关注的，而是关注你所考核的。”

在业绩指标导向方面，要确保科学的绩效考核。薪酬不公的主要原因在于考核，一些业务骨干会认为激励力度和业绩贡献不成比例，多干活的人虽然比那些少干活的人可以多挣些钱，但与技术含量和付出不成比例。爱思考的知识型员工可不会容忍这样的情况出现。管理者在考评和薪酬上不注意，就会导致知识型员工的流失。所以，绩效评价必须成为员工升迁与进出的决策依据。在考评上“仁慈”，绝对是对员工的残酷。给予知识型员工适当的压力和动力，明确绩效考核指标，客观考评，才是管好、用好知识型员工的必要手段。

南师在“为政”篇最后一段作了精辟的总结：为政是一种牺牲，看到该做的就去做。虽然我也不至于“把一条命都豁出去”，但“为政”篇最后两句“尽忠义，见义勇为。要有见义而为的大勇；要有人溺己溺，人饥己饥的胸怀”让我很是感慨。不这么做，又怎么能带好团队呢？